« Les trois leviers d'une motivation durable sont le sens,
la reconnaissance et la confiance... »
« Les trois leviers essentiels d'une
motivation durable sont le sens, la reconnaissance et la
confiance. Le sens donne de la fierté de contribuer à un
projet qui dépasse les seuls impératifs économiques et le
simple enrichissement des actionnaires. La reconnaissance
s'établit au niveau du management de proximité, qui doit
donner plus de poids à l'écoute et au dialogue qu'au seul
reporting. La confiance, cheminement commun qui stimule
l'intelligence et l'innovation, est le vecteur
extraordinaire qui permet de progresser dix fois plus
vite. » Ce sont les conclusions d'une étude intitulée :
« Motiver les salariés pour une meilleure performance »,
réalisée récemment par Anne Dousset, consultante en
management et en organisation chez ADP&O, pour « Les Échos
Études ». Celle-ci « offre un benchmark des meilleures
pratiques en entreprise sur la base de retours
d'expériences ». L'étude vise notamment à « comprendre
l'impact de la motivation des salariés sur la performance de
l'entreprise ». Selon Anne Dousset, « si la question de la
motivation a toujours été importante, elle l'est encore plus
aujourd'hui, car côté entreprises, quand on cherche de la
compétitivité, de la performance, ou de la productivité, les
autres facteurs sont déjà connus (la réorganisation des
services, automatisation industrielle, la concentration pour
les achats, la démarche centrée autour du client, etc.).
Côté salariés, la motivation n'est pas du tout donnée. Il y
a 20 ans, travailler dans telle ou telle entreprise
suffisait à créer de la fierté. Aujourd'hui, il existe une
suspicion avisée à l'égard des entreprises, les salariés ne
sont pas dupes. Il faut d'autres choses qu'un nom, un bon
salaire et une bonne profitabilité ». Ainsi, pour elle, il
existe un « décalage croissant entre les aspirations des
salariés et les pratiques des entreprises, source de
surcoûts et de perte de performance ».
LIENS ENTRE ENGAGEMENT DES
SALARIÉS ET PERFORMANCE
En effet, « des études menées par des
cabinets américains prouvent qu'il y a un lien entre
l'engagement des salariés et la performance de
l'entreprise : ainsi, à 80 %, la motivation entraîne la
performance. C'est prouvé sur la croissance du chiffre
d'affaires, sur le résultat d'exploitation et la valeur
actionnariale de l'entreprise », explique Anne Dousset.
Pourtant, « ce qui est très curieux est
que l'on dit que, dans certains secteurs comme la finance,
le marketing, l'industrie, on fait attention aux résultats
des recherches. En management, on fait comme si toutes les
études n'existaient pas. Par exemple, on sait que la
rémunération est plus un facteur de démotivation quand elle
n'est pas au rendez-vous, qu'un facteur de motivation quand
elle l'est. Or, la première chose que font les patrons pour
créer de la motivation est de donner de l'argent. Je pense
qu'il faut également privilégier la reconnaissance non
monétaire, comme le fait de dire 'bravo' ». « Les
entreprises se sont dotées de systèmes et d'outils de
management de la motivation nécessaires mais qui montrent
leurs limites ».
La première partie de l'étude « tente
d'établir le lien entre performance et motivation, avec des
chiffres précis sur le stress et la problématique des coûts
cachés du stress pour l'entreprise. En la matière, toutes
les entreprises ne se valent pas. On constate que la
relation à l'entreprise s'est modifiée et distendue »,
décrit Anne Dousset.
La deuxième partie s'attache à décrire
« les fondamentaux de la motivation, en passant en revue les
différentes théories et écoles sur la question du
management, et les résultats d'études pas assez diffusées.
Un chapitre est consacré aux 'sept erreurs illustrées de
management de la motivation à éviter' ». L'auteur livre
ensuite une analyse des « enquêtes internes de motivation,
réalisées par plus d'une entreprise sur deux. Il existe
quatre façons de réaliser ces enquêtes : avec les gros
cabinets comme Hewitt, Towers Watson, etc. ; avec des
opérateurs plus français comme Entreprise & Personnel ; avec
des instituts de sondage comme TNS Sofres, Ifop, etc. ; des
artisans spécialisés ». Anne Dousset propose une liste de
« dix recommandations à suivre avant de se lancer dans ce
genre d'enquêtes ». Enfin, l'étude s'attache à des analyses
de cas, au travers de visites et d'interviews réalisées dans
sept entreprises.